El lead time es el tiempo que pasa entre que la cadena te emite una orden de compra y que el producto queda efectivamente disponible para que alguien lo saque de la góndola. Dicho así suena simple, pero adentro de ese número hay seis tramos distintos, con dueños distintos, y cada uno se acorta distinto. Por eso «reducir el lead time» casi nunca es una sola decisión: es elegir cuál de los tramos te está costando más.
Si le vendes a Jumbo, Santa Isabel, Líder, Unimarc o Tottus desde una PYME, seguro ya te pasaron dos cosas: comprometiste un plazo que era tu mejor caso y no tu caso normal, y descubriste que el producto estaba recibido en el centro de distribución pero seguía sin aparecer en la sala. Acá va el desglose por tramos, cómo medir tu lead time real con las fechas que ya tienes en Excel y qué se puede mover de verdad.
Qué es el lead time para un proveedor de supermercados
Casi todo lo que vas a leer sobre lead time está escrito para un fabricante que vende directo o para un retailer con tienda propia: el reloj parte cuando decides reponer y se detiene cuando el producto llega a tu bodega o a tu local. Ahí controlas las dos puntas.
Como proveedor el reloj no es tuyo. Parte cuando la cadena decide emitir la orden —no cuando tú ves que hay poco stock— y termina en un lugar que no puedes tocar: la góndola de una sala donde trabaja gente que no es tuya. Entremedio hay una ventana de cita que te asignan, una recepción que puede rechazarte y una reposición interna de la que no eres parte.
Tu lead time, entonces, no es un dato de tu operación: es un dato de la relación completa. Si lo mides solo hasta la puerta del CD, mides la mitad que te conviene. La otra mitad explica por qué despachaste completo y aun así tuviste quiebre de stock en buena parte de las salas.
Los tramos del lead time
Desglosarlo sirve porque cada tramo se ataca distinto, y porque al separarlos casi siempre descubres que el problema no estaba donde creías.
1. Recepción de la orden
Desde que la cadena emite la OC hasta que tu equipo la ve, la valida y la carga. Suena a cero, pero si llega un viernes en la tarde y alguien la revisa el lunes, perdiste días antes de mover un producto. Es el más barato de acortar y el que más se ignora.
2. Preparación o producción
Si tienes stock de producto terminado, este tramo es corto. Si produces contra la orden, acá se te va la mayor parte del tiempo: programación de línea, insumos, envasado, liberación de calidad, etiquetado. Es donde más control tienes y también el más caro de acortar, porque acortarlo casi siempre significa tener inventario.
3. Picking y carga
Armar los pallets por CD, rotularlos, revisar documentación y cargar. Corto en teoría y largo en la práctica cuando el pedido se prepara el mismo día de la cita.
4. Tránsito
El viaje al centro de distribución. Es lo que es: depende de la distancia y del transportista. Se optimiza consolidando, no apurando.
5. Cita y recepción en el CD
Acá el reloj deja de ser tuyo: necesitas una ventana de cita, llegar dentro de ella y que te reciban. Un rechazo por documentación, temperatura, rotulado o vida útil no te devuelve al día anterior: te manda al final de la fila, con una cita nueva.
6. Disponibilidad en góndola
El tramo que casi todos olvidan. Entre que el CD recibe y que el producto está al alcance de un cliente hay una distribución interna a salas y una reposición dentro de cada local. El producto puede estar recibido, facturado y contabilizado como entregado, y seguir sin existir para el consumidor. Mientras eso dure, pierdes venta igual que si no hubieras despachado. Si nunca lo pusiste en números, parte por calcular la venta perdida por quiebre.
Cómo medir el tuyo de verdad
El lead time teórico es el de la ficha o el que dijiste en la negociación. El real es otro, y no necesitas un sistema para conocerlo: te bastan tres fechas por cada orden de compra de los últimos meses.
- Fecha de emisión de la orden. La que trae el documento de la cadena, no la que tú la viste.
- Fecha de despacho. Cuándo salió el camión de tu bodega.
- Fecha de recepción. Cuándo el CD te dio recepción conforme: esa cierra el ciclo comercial.
Con esas tres tienes el total y los dos grandes bloques: lo tuyo (orden a despacho) y lo de ellos (despacho a recepción). Una fila por orden, restas y listo.
El ejemplo: por qué el promedio te miente
Juntaste las últimas 12 órdenes de tu producto estrella en una cadena y calculaste los días entre emisión y recepción conforme:
5, 6, 5, 7, 6, 5, 9, 6, 5, 8, 6, 11
El promedio es 79 dividido en 12: 6,6 días. Ese es el número que uno tiende a comprometer y a usar para calcular stock. Redondeas a 7, te sientes prudente y sigues.
Ahora ordena los mismos datos de menor a mayor:
5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 6, 7, 8, 9, 11
La lectura cambia. Ocho de doce llegaron en 6 días o menos, pero cuatro se estiraron y dos se fueron lejos. El percentil 90 —el valor que solo superan las peores— cae en 9 días: tu peor caso razonable, no el desastre imposible, sino lo que ocurre una de cada diez veces.
Planificar con 6,6 en vez de con 9 son 2,4 días de cobertura menos. Si ese producto vende 40 unidades diarias en esa cadena, son unas 96 unidades de colchón que existen o no existen. Cuando no existen, no pasa nada nueve veces de cada diez. La décima te quiebra en góndola y te deja explicándole al comprador algo que tus datos ya anticipaban.
La regla es corta: comprometes y planificas con el percentil alto, no con el promedio. El promedio sirve para ver si mejoras mes a mes; el percentil alto, para no incumplir. La distancia entre ambos es tu variabilidad: un lead time de 5 días que a veces es 9 obliga a un colchón mucho mayor que uno de 7 días siempre estable. Estabilizar rinde más que acortar.
Cómo reducirlo
- Saca el tiempo muerto de la recepción de la orden. Define quién revisa el portal, a qué hora y todos los días hábiles. Que ninguna OC duerma un fin de semana antes de existir para tu operación: es el ahorro más barato que hay.
- Ten stock de producto terminado para tus productos A. No para todo el catálogo: para el puñado que concentra tu venta. Ahí, pasar de producir contra orden a despachar contra inventario borra el tramo más largo. En los C sigue contra orden.
- Prepara el pedido antes de la cita, no el día de la cita. Pallets armados, rotulados y en zona de despacho con anticipación. Si el picking arranca con el camión esperando, cualquier imprevisto es una cita perdida.
- Revisa la documentación antes de que salga el camión. Guía, factura, OC, códigos, cantidades, lote y vida útil. Un rechazo no cuesta horas: cuesta el ciclo completo de una cita nueva. Cinco minutos de checklist evitan el tramo más caro.
- Agrupa despachos por centro de distribución. Consolidar órdenes al mismo CD te da mejores camiones, menos citas que gestionar y menos ocasiones de que algo salga mal.
- Prioriza estabilizar antes que acortar. Si tu variabilidad viene de un insumo que a veces llega tarde o de un turno que a veces no cubre, resuelve eso primero. Bajar el peor caso de 11 a 8 días vale más que bajar el promedio de 6,6 a 6,2.
Lo que no controlas y cómo compensarlo
Sin adornos: hay tramos que no vas a mover. La ventana de cita, la política de recepción de la cadena, la frecuencia con que el CD despacha a cada sala y el momento en que un repositor lleva tu producto a la góndola no dependen de ti. Puedes conversarlos, no programarlos.
Cuando un tramo no se acorta, la respuesta es el colchón: traduces esa incertidumbre en días de cobertura y en tácticas para evitar quiebres aguas abajo. Dimensionas tu stock de seguridad contra el percentil alto del tramo que no controlas, no contra su promedio, y vigilas el tramo final —CD a góndola— con datos de sala, el único lugar donde ves que el producto está recibido y aun así no se vende.
Ese es el punto ciego: casi todos miden hasta la recepción conforme porque ahí termina el documento, pero la venta ocurre en la sala y entremedio pasan días que nunca registraste. Para el panorama completo, revisa cómo funciona el quiebre de stock en el retail chileno.
Preguntas frecuentes
¿El lead time se mide hasta la recepción en el CD o hasta la góndola?
Para fill rate, hasta la recepción conforme: ahí termina tu obligación contractual. Para venta, hasta la góndola. Mide los dos por separado: el primero te dice si cumpliste, el segundo si vendiste.
¿Cuántas órdenes necesito para que el cálculo sirva?
Con las órdenes de los últimos meses de tus productos principales ya ves la forma de la distribución. Lo importante no es la cantidad, es que sean datos tuyos y recientes: un lead time medido hace dos años no describe tu operación de hoy.
¿Debo calcular un lead time por cadena o uno solo?
Uno por cadena, y si tienes volumen relevante, uno por centro de distribución. Las políticas de cita y recepción cambian entre cadenas, y un promedio mezclado esconde justo a la que te está fallando.
¿Qué percentil conviene usar?
El 90 funciona bien de partida: cubre tu peor caso razonable sin obligarte a inventariar contra la catástrofe. Si el producto es crítico o la multa es alta, súbelo. Si es un C de bajo margen, bájalo y asume el riesgo a conciencia.
¿Sirve pedirle a la cadena que me dé más plazo?
Sirve más llegar con datos que con la petición. Si muestras tu lead time medido, su variabilidad y en qué tramo se produce, la conversación deja de ser una excusa y pasa a ser un problema operativo con dueño. Comprometer un plazo que cumples vale más que prometer uno corto y fallar.
Un lead time medido vale más que uno prometido
Reducir el lead time no parte comprando nada: parte separando los tramos, midiéndolos con tus propias fechas y aceptando que la variabilidad manda sobre el promedio. Eso lo haces esta semana en Excel. El problema es el último tramo, del CD a la góndola: ahí tus documentos se acaban y los datos viven repartidos en los portales de cada cadena.
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